Прошел путь от ведущего экономиста в территориальном банке до директора департамента корпоративного бизнеса в Дочернем банке (международный блок). Развитие корпоративного бизнеса. Работа в коллегиальных органах банка (Управление развития корпоративного бизнеса; Управление привлечения и обслуживания корпоративных клиентов); Увеличение доли рынка в корпоративном сегменте 7 раз (банк поднялся с 90 на 10 место в рэнкинге); Привлечены на обслуживание порядка 3 тыс. клиентов, в числе которых были все ведущие компании страны; Реализация трансграничных сделок на 500 млн. $; Создание правил, которые позволяли определенному пулу клиентов обслуживаться в рамках общего подхода в филиалах Сбербанка в СНГ; Нормализовано отношение государственных и регулирующих структур к деятельности банка; Внедрена прогрессивная система обучения и оценки персонала - уровень качества сотрудников оценен как отличный; Уровень "проблемности" портфеля доведен до показателя 3%. Комиссионный доход и кросс-продажи на 1 клиента выросли в 3 раза; Внедрена одна из самых продуктивных (и сложных) систем CRM - Siebel - скорость проведения операций возросла в 2 раза, замеры удовлетворенности клиентов показали результат "превосходит ожидания". В результате серьезного отбора перешел на работу в международный блок Сбербанка. Это были первые кейсы по покупке и реорганизации дочерних структур за рубежом (Украина и Казахстан). Создание и реорганизация работы подразделений банка, отвечающих за развитие корпоративного, кредитного и документарного бизнеса банка. Работа в коллегиальных органах банка. В состав департамента входили следующие подразделения: Управление кредитования; Управление инвестиционного и торгового финансирования; Управление развития корпоративного бизнеса; Отдел по работе с филиалами; Отдел по работе со страховыми компаниями. Проведен масштабный аудит - 60% портфеля признано проблемным, в дальнейшем проведены реструктуризации кредитов, которые позволили уменьшить показатель "проблемности" в 3 раза; Сформирована новая команда (замена 80% персонала), имплементированы стандарты и процедуры Материнского банка; 70% бизнес-процессов и стандартов кардинально изменены при этом определены и сохранены те, которые учитывали национальную и международную специфику; Нормализован эмоциональный климат в коллективе; Организована эффективная работа с материнским банком и его подразделениями в России и СНГ. Организация работы кредитных подразделений территориальном банке и регионах (около 300 чел.) - укрепление команды (снижение текучести персонала на 10%); Увеличение клиентской базы, создание и продвижение новых продуктов - выполнение плана на 115-120%; Выделение среднего и малого бизнеса в отдельный сегмент и организация работы с ним по новой методологии - увеличение доли на рынке на 30%; Запуск программы поддержки малого бизнеса в содействии с органами местной власти - увеличение портфеля на 20%; Улучшение взаимодействия кредитных экспертов с клиентскими менеджерами - увеличение кросс-продаж на 15%; Повышение квалификации персонала за счет организации системного обучения - уменьшение ошибок в кредитной документации на 10%; Оптимизация бизнес - процессов - ускорение средней скорости выдачи кредита на 20%; Активное участие в коллегиальных органах банка - (кредитных, тарифных, организационных) - следует выделить участие в рабочей группе по повышению лояльности уходящих из Сбербанка специалистах (Сбербанк всегда уделял существенное внимание повышению квалификации сотрудников и поэтому негативно относился к их переходу в другие банки и компании, старался с этим бороться что только ухудшало ситуацию и его имидж как работодателя… нам удалось изменить парадигму на обратную, то есть рост специалистов вне банка стал поощряться за счет чего банк получил много лояльн |